公立医院改革是“新医改”核心环节，改革的一个重点是建立现代医院管理制度。
现代医院管理制度改革，顶层设计是“管办分开”“法人治理”；微观层面，则意味着建立以公益性质和运行效率为核心的公立医院绩效考核体系，切实增强患者的获得感。
在武汉，同济医院堪称标杆。“还有一口气，赶快送同济。”一句民间流行语，传递出求医者对这所医院最朴素而直接的信赖。
数据显示，2016年，华中科技大学附属同济医院的出院病人满意率达97.93％。
同济医院党委副书记廖家智说，质量和安全是医疗之魂，打造可靠“可信赖”“有温度”的医疗服务，一直是同济人的不懈追求。
公立医院改革背景下，同济医院如何修炼看病本领？病人高满意率的背后，有着怎样的医学管理体制机制？近日，记者走访该院多个科室病房，寻找答案。
提能力——最大限度鼓励医生技术创新
“看好病”是医生的天职，同济医院各科专家们，一直致力于探索治愈各种疾病。
一台右半结肠肿瘤切除手术，全程没有出血。
手术路线不走寻常道，不沿血管和器官走线。手术刀穿梭于组织边缘膜与膜之间，从膜的分界部位找到需要切除的血管附着点，趁其还没出血就迅速夹住。
两个小时的手术，彻底切除了结肠肿瘤，周边组织丝毫未伤，也不需要止血纱布和血液吸引器。
这是同济医院胃肠外科龚建平教授团队向15个国家1000名顶尖外科医生展示的“膜解剖”手术。这种手术方法，由龚建平首创。
龚建平说，“膜解剖”手术不仅出血极少，还有重要的根治功能。癌细胞转移一般有血道、淋巴道和种植性转移三种，手术时大量出血可激发癌细胞活性，导致大量“癌泄露”，一般手术“癌泄露”高达40%至60%。“膜解剖”手术保存了组织包膜，术中“癌泄露”可降至12%左右。目前，该手术已可根治中晚期的系膜内癌。
在同济医院，鼓励各科室开展诊疗技术创新已成制度。平均每两个月，医院就召开一次医学论理研究会；每次会上，总有10多个诊疗新技术项目申报伦理审查。这些临床新技术一旦通过审查即可试用于临床，提升诊疗服务质量。
与此同时，医院主动设计新机制，铺设基础研究和临床转化的温床。
在同济外科楼顶部，设有一个转化医学中心，致力于科研项目向临床应用转化。中心的生物样本库里，保存着大量病理组织样本资源，供各科室医生调取实验。同时设立基因诊断和治疗中心、再生医学材料中心、中德临床研究中心等，让一些诊疗新技术就地转化应用于临床。
此外，医院还规定：凡获得国家自然科学基金项目课题组，由医院配套10%的科研经费；每年资助10个转化医学项目、15个重点实验室和10位杰出青年，每个项目资助3年，每年资助50万元。
优越的科研条件和资助体制，催生出大量“同济创新”，也极大地提升了医生“看好病”的能力。
一名迪拜女孩患急性淋巴细胞白血病，骨髓移植失败白血病复发，迪拜、菲律宾、印度医生束手无策。同济医院血液内科主任周剑峰教授收治了这个女孩。运用CAR-T疗法，给T细胞装上“GPS导航”和“作战装备”，再回输病人体内，精准定位杀死癌细胞。最终成功治愈急性淋巴细胞白血病。
周剑峰教授这项临床技术，正是得益于他主持的国家自然科学基金重点资助项目：SUMO化修饰在急性髓系白血病发生发展中的作用及靶向研究。
去年，同济医院获国家自然科学基金资助项目105项，其中重点项目5个，创同类医院历史纪录。
建标准——不同级别手术交由不同资质医生
医技高超，还需安全监管制度相配套，才能让患者彻底放心。
为此，同济医院制定了严格的计算机手术分级制度，以保证手术安全。
8日，记者在同济胃肠外科看到，科主任龚建平刚走下手术台就收到了全科室第二天的手术通知单。通知单上详细列出10多台手术名称、手术医生、助手等。
龚建平说，手术通知单由总住院医生填写，手术医生严格对照手术资质，不同级别手术只有具备相应资质的医生才能做。“填错了通不过我这一关，我会直接改过来。”
在各科室业务监管基础上，同济医院建立了计算机系统管理下的“手术分级”制度：手术分为四个级别，四级最难。医生申请手术时，要输入手术名称和医生名字，后台自动管理，如果资质不匹配，手术申请单就通不过。这阻断了医生进行越级手术的可能。
同济医院认为，医生水平不够，坚决不能做超能力级别的手术；证明能力的材料，只能是以往的成功案例。为此，该院专门组建“专家能力数据库”，记录每台手术的术者、时长、难度等，所有的外科医生都要从最基本手术做起，一步步攀升。
同时，定期进行手术评估，并对专家手术资质动态授权，手术做的不好医生将降级。“每年都有四级手术资质的医生被降级。”廖家智说。
专设手术总监部，监控医院手术大数据，发现“准时率”“并发症”“死亡率”等异常变化，及时进行人工巡查干预，整改手术隐患。
手术监管之外，同济医院还同步建立一个以病历为核心的医疗质量实时监控平台，监管诊疗过程和效果，自动汇报异常情况。
记者现场看到，监控平台会提取“非计划二次手术”病例：同一个住院号，两次进入手术室，系统就会自动汇报。不久前，该院调查了3个月的“非计划二次手术”病例，发现最常见的原因是“出血”。手术总监部提醒手术医生，必须完全、彻底止血后才能结束手术。
这套“非惩罚性的不良事件上报”流程，不以批评为目的，主要是寻找事发原因，排除医疗质量安全隐患。
为防止诊疗意外，多年来，同济医院不断修订《临床医师诊疗丛书》。这本书是同济医院各科室典型病例的诊疗手册，已成为各科医生共同参照遵守的临床指南。目前该书已出版42本，不断增补再版3次。有了这个“同济标准”，一名二期肺癌患者入院，不管哪位医生接诊，都会根据既定标准讨论患者该不该手术，术后是否接受放化疗，疗程是多少。
医院专业分布越来越细，治病很多时候一个科室不能全部解决。同济医院还制定职责、学术合作、利益分配等一系列制度，理顺多科协作。
神经内科主任朱遂强教授组织了一个多达70余人协作团队，用于救治神经内科危急重症患者。该团队整合急诊、放射、神经外科、呼吸、NICU、康复等7个临床科室，打通院前急救、急诊、专科救治等绿色通道。仅去年，就收治了567位脑梗、脑出血的危重病人，551人救治成功，抢救成功率达97.06%。
强绩效——“看好病”还要减轻患者伤痛
廖家智认为，除了“看好病”，医院还要努力减轻患者的伤痛，帮助他们恢复健康生活，才能将疾病真正治愈。
为此，同济医院将这一目标分解纳入各科室工作绩效，引导医护人员关注患者“功能存活”。
尿毒症患者每周要到医院做2到3次“血透”，异常辛苦。同济医院肾内科建立腹膜透析中心，配备专门医护团队，规范尿毒症患者训练。患者通过8天“一对一”系统培训，可回到家中自行进行腹膜透析。
9日上午，记者在该中心看到，两名从“腹透八天训练营”毕业的患者前来复查。一名随州女患者说，她根据医生指导在家中“腹透”，一天操作4次，身体与健康人差别不大，3年来病情一直稳定。
58岁患者刘兰珍（化名）已在家坚持“腹透”12年。她经常与腹膜中心电话联系接受指导，现在可正常买菜、做家务。
肾内科主任徐钢说，科学“腹透”可极大改善尿毒症患者生活质量，目前中心同时管理着200多个居家“腹透”病人，正常生活10年以上的病人已达五六个。
胰岛素注射是糖尿病病人主要治疗方法之一。同济医院内分泌科护士发现，很多病人经常在同一部位注射胰岛素，长年累月导致注射部位皮下脂肪增生，影响胰岛素有效吸收，血糖失去控制。
为此，该科护士张静等护理团队查阅国内外资料，结合实际创造“四部七区顺时针”胰岛素注射法，指导患者轮换部位注射胰岛素。她们还绘制了胰岛素注射轮换图和轮换卡，发给出院病人，成功将患者胰岛素注射规范率提高到79.74%。这项发明荣获了全省护理界的质量奖。
除了延伸治疗和术后随访，同济医院还着手患者“社区溶入”等“功能存活”康复治疗。
4日，该院康复医学科举行脊髓损伤患者医患交流会，现场比赛“轮椅绝技”。康复医学科许涛副教授认为，患者康复治疗需要“生活重建”，真正好的治疗是贯穿终身，直至患者完全融入社会。
重管理——数字化建设让“号贩子”无机可乘
计划、执行、检查、处理，同济医院各科室很早就应用了“戴明环”管理原则，环环相扣，进行运营质量管理。
主院区超声影像科每天检查2000人次，最容易造成长时间排队。副主任李开艳说，每天检查单的调度工作十分繁重，要运用多种数据和经验分析，才能保证住院病人24小时拿结果，门诊病人不隔日拿结果。
同济生殖中心曾是“号贩子”重灾区，现在该中心实行APP档案预约挂号，确保病人周期治疗复诊顺利挂到专家号。截止今年8月1日，医院微信关注量达66.2万，基本实现多渠道预约、分时段就诊。
同济医院医务处夏海明称，全院诊疗过程管理初步实现了数字化。以往靠长时间人工抄录测算的运行指标，现在可随时获取并采样分析，跟踪找出问题所在。
记者在“运行病历考核”系统上看到，系统实时监控着病历登记情况、医疗安全指标、手术管理、药事管理、用血管理等多项关键运营指标。随机点选一项手术管理统计表，发现一个科室出现绩效考核扣分项。进一步点选，发现原因是“输血不规范”。再次点击，可顺利找到具体手术医生的名字，提示显示，输血不规范的具体情况是“缺少医生签名”。
该院医务处认为，医院运营数字化管理，可积累各项诊疗和管理数据，进行大数据分析，找出潜在问题和发展趋势，不断指导和优化医院管理，降低运营成本提升效率。
记者手记
医院管理应立足公益价值观
最近，同济医院的现代医院管理模式成为国家有关部门推广借鉴的范本。记者走访医院多个科室，寻找医院管理的一般性规律。各科室医生异口同声：成文的管理文件非常多，但核心的东西只有一句话：把病看好，不出意外，让患者满意。
所谓“把病看好”，就要不断提高医疗水平，由此倒逼着大家想办法搞创新，推动医学发展。“不出意外”，说的是医疗安全。各类专科数不清的诊疗过程，如何确定科学的诊疗标准和流程？标准和流程又该如何落实？落实后又该如何监管，以确保执行无误？这就牵出了安全质量体系建设。“让患者满意”，则是办医的宗旨。除了“看好病不出事”，医院服务的眼光应当完整地落在患者身上。看好一个病，患者还有一系列健康、心理相关的问题，这些问题也要纳入医疗服务环节。
核心一句话，来自同济医院的共同价值观。而这个价值观，也契合了公立医院综合改革公益性方向。
同济医院负责人说，医院根据共同价值观和医改大方向，设计出发展综合价值指标，再用制度将价值指标落实到岗位绩效考核，并引入系统管理理论和信息技术，形成医院管理框架。
这，就是同济医院的探索之道，也是现代医院管理制度的方向所在。
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责任编辑：朱颖
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